Построение отдела продаж под ключ за 8 недель — от найма до результата

Заказчик: Действующая компания, занимающаяся оптовыми поставками медицинских расходных материалов (бахилы, перчатки, шприцы, перевязочные средства и пр.).
Целевая аудитория: Медицинские центры, лаборатории, ветеринарные клиники — частные организации.
Задача
В условиях отсутствия чётко настроенной системы продаж:

• Создать функциональный внутренний отдел продаж ;
• Настроить систему продаж , обучить команду и внедрить KPI;
• Вывести оборот до 3 млн рублей в месяц ;
• Обеспечить прогнозируемость и масштабируемость;
• Рассчитать окупаемость новых процессов и показать рост продаж .

Что было сделано?
1. Анализ текущего состояния и запуск системы продаж

• Разработал новую систему продаж «под ключ»: от первого контакта до заключения договора.
• Интегрировали CRM Bitrix24 для управления сделками, контроля задач и аналитики.

2. Подбор и обучение команды

• Сформировали штат из 3 квалифицированных менеджеров по продажам.
• Разработали программу обучения:
• Знание продукта (номенклатура, сертификаты, условия доставки);
• Скрипты продаж для входящих и исходящих коммуникаций;
• Работа с возражениями и техника переговоров;
• Взаимодействие с юридическими лицами и подготовка коммерческих предложений.

3. Настройка воронки продаж в Bitrix24

• Автоматизация этапов сделки: от лида до оплаты;
• Внедрение сегментации базы: новые / старые / неактивные клиенты;
• Интеграция телефонии и email для повышения производительности менеджеров.

4. Установка планов продаж и KPI

• Для каждого менеджера были заданы индивидуальные планы, соответствующие общему целевому обороту.
• Введена система мотивации и бонусов за выполнение и перевыполнение плана.
• Еженедельные отчеты и корректировка стратегий.

5. Расчёт окупаемости и вывод на результат

• Мы рассчитали точку безубыточности и спрогнозировали выход на целевой объем продаж за 5 месяцев.
• Отслеживали LTV (стоимость клиента) и CAC (стоимость привлечения), чтобы обеспечить устойчивый рост прибыли.

Результаты за 5 месяцев работы
✅ Оборот: 3 000 000 рублей ежемесячно
✅ 60% заказов — от постоянных клиентов, 40% — от новых
✅ Средний чек: 15 000 рублей
✅ Средний цикл сделки: 10–12 дней
✅ Основные каналы привлечения: Холодные звонки, активация старой клиентской базы
✅ Отдел продаж полностью автономен , готов к дальнейшему масштабированию

Итог: эффективная система вместо хаоса
Я помог компании перейти от разрозненных продаж к полностью управляемой системе , где каждый этап контролируется, а рост продаж становится прогнозируемым.
Благодаря грамотной работе на начальном этапе, внедрению эффективной системы продаж и чётким метрикам, клиент получил устойчивый поток заказов и возможность масштабирования.

Заказчик: Компания «Высота», специализирующаяся на продаже и аренде автовышек и телескопических установок.
Целевая аудитория: Физические лица (частные заказчики), юридические лица (строительные компании, ЖКХ, подрядчики).
Задача:

• Увеличить оборот компании с 3,5 млн до 7,5 млн рублей ежемесячно:
• Повысить эффективность существующего отдела продаж (3 менеджера);
• Настроить систему работы с входящими заявками и текущими клиентами;
• Внедрить четкие процессы: скрипты, KPI, обучение, автоматизацию;
• Создать новый отдел по работе с постоянными клиентами;
• Увеличить штат до 5 менеджеров и выделить отдельную команду для удержания клиентов.

Что я сделал?
1.Диагностика и запуск системы продаж

• Провели полный аудит текущих процессов: общение с клиентами, работа с входящими заявками, документооборот.
• Определили слабые места: отсутствие скриптов, нечеткая система KPI, низкая конверсия входящих звонков.
• Разработали систему продаж «под ключ», охватывающую все этапы взаимодействия с клиентом.

2. Работа с отделом продаж

• Наняли ещё двух менеджеров, увеличив штат до 5 человек.
• Провели обучение всей команды:
• Работа с возражениями;
• Подготовка коммерческих предложений;
• Продвижение дополнительных услуг (длительная аренда, обслуживание).
• Ввели регулярное прослушивание звонков и обратную связь.

3. Создание отдела по работе с постоянными клиентами

• Выделили 2 менеджеров для активной работы с текущей клиентской базой.
• Запустили программу лояльности и напоминаний о повторной аренде.
• Внедрили персонализированный подход: индивидуальные условия, акции, напоминания перед сезоном.

4. Внедрение скриптов и автоматизация

• Прописали скрипты продаж для всех этапов:
• Первый контакт;
• Обсуждение условий;
• Работа с возражениями;
• Завершение сделки.
• Автоматизировали рутинные задачи через CRM: напоминания, рассылки, распределение лидов.
• Внедрили воронку продаж, где каждый этап контролировался и анализировался.

5. Мотивация, контроль и аналитика

• Разработали систему мотивации:
• Бонусы за выполнение плана;
• Дополнительные премии за превышение показателей;
• Конкурсы внутри команды.
• Ввели чёткие KPI:
• Количество исходящих звонков;
• Конверсия из лида в сделку;
• Средний чек;
• Частота повторных заказов.
• Внедрили план-фактный анализ, чтобы отслеживать динамику и корректировать действия в режиме реального времени.

Результаты за период сотрудничества
✅ Оборот вырос с 3,5 млн до 7,5 млн рублей в месяц
✅ Отдел продаж увеличен с 3 до 5 менеджеров
✅ Создан отдел по работе с постоянными клиентами (2 человека)
✅ Средний чек увеличен на 20%
✅ Конверсия входящих заявок выросла на 35%
✅ Повторные продажи увеличились на 40%
✅ Процессы полностью автоматизированы и масштабируемы

Итог: прогнозируемый рост вместо хаоса в продажах

Я помог компании «Высота» перейти от разрозненных действий к полностью управляемой системе продаж, где каждый шаг клиента просчитан, а рост оборота стал закономерным. Благодаря внедрению эффективной системы продаж, чётко заданным KPI и грамотному управлению командой, компания получила устойчивое увеличение продаж, а также возможность масштабирования бизнеса.

Заказчик: Клининговая компания без четкой системы продаж, работающая только с физическими лицами: уборка квартир, домов, после ремонта и т. д.
Задача
Масштабировать бизнес:
- Увеличить оборот с 500 000 рублей до минимум 4.5 млн рублей ежемесячно;
- Перевести компанию от хаотичных продаж к прогнозируемой системе, контролируемой через KPI и CRM;
- Расширить отдел продаж и начать работу с новым сегментом — юридическими лицами;
- Настроить эффективную обработку входящих заявок и увеличить количество повторных заказов;
- Обеспечить обучение команды, автоматизацию процессов и контроль качества.

Что я сделал?
1. Анализ текущего состояния и запуск системы продаж
- Провели диагностику: на тот момент у компании не было CRM, скриптов, регламентов и плана продаж.
- Выявили ключевые проблемы: низкая конверсия входящих звонков, отсутствие работы с холодными клиентами, нет повторных продаж.
- Запустили полный перезапуск продаж с нуля.

2. Расширение и реорганизация отдела продаж
- Расширили штат с 2 до 6 человек:
- 4 менеджера по работе с физическими лицами
- 2 менеджера по работе с юридическими лицами
- 1 сотрудник по контролю качества
- Разделили направления: фокус на разные сегменты рынка стал более точным и эффективным.

3. Внедрение системы продаж и CRM (Bitrix24)
- Настроили CRM-систему Bitrix24:
- Этапы сделки
- Автоматизация распределения лидов
- Уведомления, задачи, контроль выполнения
- Прописали скрипты продаж для всех этапов взаимодействия с клиентом:
- Первый контакт
- Работа с возражениями
- Оформление заказа
- Повторная связь
- Внедрили воронку продаж и механизм "дожима" слабых лидов.

4. Обучение, мотивация и контроль
- Ввели регулярное обучение:
- Продажи в сфере услуг
- Работа с ценой и качеством
- Техники влияния и коммуникации
- Разработали чёткие KPI:
- Количество обработанных входящих заявок
- Конверсия из лида в заказ
- Средний чек
- Частота повторных обращений
- Ввели систему мотивации:
- Бонусы за перевыполнение плана
- Премии за высокую оценку качества работы
- Внедрили план-факт анализ, чтобы оперативно корректировать показатели.

5. Привлечение новых клиентов
- Настроили работу с входящими запросами – значительно увеличили конверсию.
- Запустили холодные звонки по целевой базе:
- Жилые комплексы
- Агентства недвижимости
- Коммерческие помещения
- Наладили работу с отзывами и рекомендациями — повысили лояльность и увеличили количество повторных заказов.

Результаты за 9 месяцев сотрудничества
✅ Оборот вырос с 500 000 до 4,5 млн рублей в месяц
✅ Конверсия входящих заявок увеличилась на 45%
✅ Повторные продажи выросли на 60%
✅ Отдел продаж увеличен до 6 человек и разделён по сегментам
✅ Создана система продаж с CRM, скриптами, регламентами и KPI
✅ Процессы полностью автоматизированы и готовы к масштабированию

Итог: порядок вместо хаоса, прогнозируемость вместо случайности

Компания перестала зависеть от «везения» и случайных заказов. Мы помогли создать полностью управляемую систему продаж, где каждый этап прозрачен, а результат предсказуем. Благодаря внедрению эффективной системы продаж, грамотному делению команды и четкому учету KPI, клиент получил стабильный рост оборота и возможность выхода на новые рынки.

Подписание договора с клиентом, получение оплаты, выполнение плана продаж, эти и большинство других показателей зависят от работы менеджера: его манеры общения, настроения и умения донести правильно информацию. С июля 2020 года я с командой
начал работу с отделом компании по банкротству физ лиц и мы изменили работы менеджеров за счет: сбора и оцифровки кейсов, научили продавать без возражений и открыли второе дыхание у сотрудников. Это помогло нам за 8 месяцев увеличить объем продаж в 2.5 раза.

1. Профессиональная обработка и цифровизация кейсов;
Ранее менеджер при продаже использовал стандартные шаблонные кейсы или пытался вспомнить недавние случаи, но чаще всего не удавалось. Это приводило к использованию общей информации в переговорах. Однако, когда клиент с долгами в нескольких банках обратился, менеджер представил ему реальный кейс, показав, как компания помогла другому человеку в похожей ситуации. Это позволило ему убедительнее подходить к клиенту и демонстрировать эффективность своего предложения. После обсуждения с директором, было принято решение внедрить эту стратегию в работу.

Множество деловых сценариев. У компании изначально было огромное количество довольных клиентов, которым оказали реальную помощь, а также много деловых сценариев. Однако эти случаи не были описаны и не были систематизированы в соответствии с ситуациями, с которыми обращаются клиенты. Цель состояла в том, чтобы собрать однотипные сценарии, разработать для них деловые кейсы и передать информацию менеджерам. Быстро и структурированно мы изложили сценарии и начали выбирать кейсы, и оказалось, что у компании имеется множество кейсов, подходящих для различных ситуаций. С начала 2020 года нами удалось отобрать около 55 кейсов."

Проводилось обучение менеджеров, в рамках которого кейсы, поступавшие в базу, сразу передавались отделу продаж для использования на переговорах. Кроме того, проводились ролевки с менеджерами под названием для адаптации кейсов:

• Я говорит «банкротство 3 банка и еще хочется оставить квартиру» → Менеджеры рассказывали о случаях людей с такой же проблемой.;
• Я говорил о проблеме «сумма микрозаймов очень высока» → Менеджеры приводили аналогичные кейсы;

Итогом этого стало то, что менеджеры теперь знакомы с самыми разнообразными кейсами из различных ситуаций, а не только с несколькими стандартными из презентации. Они самостоятельно включают необходимые кейсы в коммерческое предложение и презентацию, ссылаясь на них в ходе разговора.

2. Продажа без возражений;
В течение недели сотрудник из моей команды анализировал звонки менеджеров и выявил, какие возражения наиболее часто возникают у клиентов и почему. Было выявлено множество часто встречающихся возражений, и стало очевидно, что причиной ими является способ презентации продукта и акценты, которые ставит менеджер.

Изучив данные, я выделил три ключевых момента, которые приводят к возражениям.

Первый: менеджер не задавал достаточно вопросов перед презентацией, что является серьезной ошибкой. Для успешных переговоров необходимо собрать максимум информации, включая даже второстепенные детали. Решение было найдено в разработке расширенного списка вопросов, обучении менеджеров и анализе их звонков для коррекции работы.

Второй: менеджер не предлагал консультацию с юристом, а сразу же стремился заключить договор, что могло создать впечатление давления на клиента и немедленного требования оплаты. Я изменил этот подход, проведя обучение менеджерам о важности этого этапа и о том, как это поможет завоевать доверие клиентов. Ведь вместо того, чтобы просто заработать на них, мы стремимся помочь им за определенную плату. Вы почувствовали разницу?"

Третий: это озвучивание стоимости услуги, как правило менеджеры озвучивали услугу что входит и только потом называли цену, причем многие даже замолкали после озвучивания цены. В итоге я проработал этот момент и предложил след формат озвучивания цены: стоимость + услуга + вопрос побуждающий к действию, данная техника сработала и увеличило число встреч с юристами что в свою очередь привело к увеличению суммы продаж.
Вот три простых шага которые позволили сотрудникам избегать лишних возражений в переговорах и контролировать ход продажи.

3. Второе дыхание у сотрудников;
Изучив показатели каждого менеджера за последние три месяца перед началом работы, я заметил, что у всех они примерно одинаковые, за исключением двух сотрудников, у которых результаты ухудшаются на 10-11%. Это показалось мне странным: сотрудники хорошо знали продукт, следовали этапам продаж, успешно вели переговоры.

Даже в неудачных месяцах у остальных сотрудников результаты были выше, чем у этих двух. После общения с ними и прослушивания их звонков, я пришел к выводу, что им не хватает энергии и страсти. Успешность разговора с клиентом зависит от настроя руководителя, его способности вызвать эмоции. У обоих сотрудников была монотонная речь, паузы и медленный темп.
Чтобы исправить ситуацию, мы решили поднять голос мопов во время презентации и на ключевых этапах общения с клиентами. Начало было не легким, но сотрудники приложили усилия, и это начало приносить результаты. Со временем они сами заметили улучшение и стали работать еще лучше, зарабатывая больше. В итоге их результаты достигли уровня других сотрудников, что привело к росту общего успеха."

Увеличение объем продаж в 2,4 раза за счет увеличения конверсии с 19% до 36% из звонка во встречу с юристом.
Повторим, что я сделал для этого:

1. Я обучил менеджеров использовать кейсы других клиентов в качестве примеров. Теперь они подробно описывают проблемы, способы их решения и полученные результаты
2. Я усовершенствовал взаимодействие с клиентами и снизил количество возражений. Менеджеры следуют моим инструкциям, и клиенты с удовольствием идут на встречу
3. Я подогрел боевой дух у менеджеров. Теперь они говорят громче, яснее и обращают внимание на важные детали. Вот что значит быть профессионалом!"

В июне 2021 года ко мне обратилась компания которая занимается производством и продаже кухонных моек с задачей увеличить объемы продаж.
О компании;
Компания занимается производством и продажей кухонных моек, работают по всей РФ. Основная принципы компании — честность по отношению к потребителям и партнерам, и использование современного оборудования, и передовых технологий.
История;
Было решено внедрить отдел контроля качества в отдел продаж компании, было составлено ТЗ для специалиста, описаны типы звонков, критерии и система оценки и разработана анкета контроля качества для ежедневной оценки звонков.

Отдел продаж насчитывал 5 квалифицированных менеджеров. В начале были выявлены основные проблемы в работе отдела:

1. Менеджеры не проявляли достаточного энтузиазма к продажам, склоняясь больше к консультированию;
2. Не заключали договоренностей о дате следующего контакта;Недостаточно эффективно преодолевали возражения клиентов, такие как "дорого", "подумаю", "пока не надо";
3. Недостаточно задавали клиентам важные вопросы о сроках, бюджете, объеме и дате отгрузки;
4. Не предоставляли актуальную информацию во время презентации;
5. В системе CRM было много просроченной информации и данные не заполнялись;
6. Эффективность работы менеджеров по продажам на начальном этапе колебалась от 18% до 35%.

Что было сделано:

1. Провел обучение менеджеров о важности сразу предлагать клиентам оформить заказ и перейти к оплате. Это позволит сократить время переговоров и мотивировать клиента к быстрой покупке.
2. Разработал с командой речевые модули для определения следующего шага, сокращения цикла сделки и увеличения объема продаж.
3. Подготовил список речевых модулей для преодоления возражений "Я подумаю", "Дорого", "У других дешевле", и провел обучение менеджеров.
4. Обсудил сотрудниками важность определения потребностей клиента и эффективные методы для этого. Это необходимо для точной квалификации клиента, последующего ведения его по воронке продаж и составления оптимального ассортимента.
5. Совершил совместно с коллегами обновление презентации компании, включив все акции и преимущества. Задал каждому сотруднику заучить эту информацию и проверил знание.
6. Напомнил менеджерам о важности заполнения всех карточек сделки в CRM-системе, для более эффективного взаимодействия с клиентами. Внедрил в регламент написание комментариев после каждого звонка, включая информацию о товаре и детали обсуждения с клиентом.

Результат моей работы:

1. Большинство менеджеров, совершая звонки, активно предлагают продукцию в 8 случаях из 10.
2. Каждый менеджер старается назначить следующий контакт с клиентом, ясно обозначая цель такого общения и демонстрируя готовность работать в партнерстве до успешного завершения сделки.
3. На возражения типа "я подумаю", "дорого", "у других дешевле" менеджеры реагируют, учитывая потребности и интересы клиента.
4. Все менеджеры выясняют у клиентов бюджет и планы по покупке, чтобы предложить наиболее конкурентоспособные условия.
5. Теперь менеджеры презентуют продукцию, подчеркивая ее пользу и выгоду для клиента.
6. Все данные записываются в CRM-систему, где сотрудники планируют задачи и отмечают этапы продаж, оставляя комментарии.

За время работы с данной компаний наблюдается стабильный рост продаж и на конец января 2022 г составил 67,5% от начального уровня.
Произошел огромный рост показателей эффективности менеджеров, средний процент составляет 91%.

Изначально у компании не стояла цель просто увеличить продажи любыми методами, а скорее определить свою целевую аудиторию - тех, кто готов инвестировать от 1 млн. рублей в ремонт кухни или обстановку всей квартиры. Работу я начал с правильной квалификации клиентов: обучил менеджеров задавать целевые вопросы и выяснять информацию о бюджете таким образом, чтобы клиент сам давал ответы.

Раньше:
"Менеджер в социальных сетях ограничивался стандартными ответами, не устанавливал личный контакт и не проводил презентаций. Например, на вопрос о цене, он просто указывал сумму - 1,5 млн ₽. Если клиент не отвечал, никто не продолжал контакт. Клиенты уходили, но компания не имела представления, потеряла ли она целевого клиента или нет. Еженедельно мы получали 2-3 номера телефонов клиентов из соцсетей."
Сейчас:
Шаблоны ответов на различные обращения были пересмотрены. Теперь менеджеры в социальных сетях задают вопросы, чтобы определить потребности клиента, и проводят презентацию продукта до того, как упомянуть стоимость. Например, они рассказывают о материалах, из которых изготовлена мебель.Если клиент не отвечает, менеджеры пишут ему повторно: сегодня, завтра и послезавтра. Таким образом, они выясняют, что:

• клиент все еще размышляет;
• планирует покупку квартиры только через год;
• считает продукт слишком дорогим.

И может квалифицировать клиента. Плюс вопросы помогли повысить конверсию.

8−15 номеров из соцсетей.

В конце марте 2021 года ко мне обратился застройщик недвижимости ООО «Гостевой дом» с задачей увеличить конверсию из заявки во встречу, которая является ключевым этапом воронки. Расширение воронки продаж на уровне целевого действия, при сохранении конверсии из заявки в сделку, автоматически влияет на увеличение количества сделок и продаж.

О компании;
Компания «Гостевой дом» была образована с целью создания первичного рынка малоэтажной недвижимости в Челябинск.
Менее чем за 4 года работы компания вышла на темпы строительства более 120 домовладений в год.

Что было сделано:

1. Проведено профессиональное обучение по выбору инфоповода, в зависимости от потребностей клиента. Также было объяснено менеджерам, почему инфоповод настолько важен при установлении контакта с клиентом.
2. Проведена беседа с менеджерами на тему адекватного принятия отказов. Составлен список закрывающих вопросов и проведено обучение по их применению.
3. Организовано обучение по работе с возражениями. Для наиболее часто встречающихся возражений разработаны сценарии работы с ними.
4. Осуществляется контроль за соблюдением регламента по работе в CRM-системе.
5. Произведены изменения в расчете конверсии, отсеяны нецелевые звонки (дубли, недозвоны, технические звонки).

Результат:
На сегодняшний день все менеджеры показывают достаточно хорошую эффективность — 75−89%
Средние показатели по эффективности отдела продаж значительно поднялись и составляют 82%.
Конверсия во встречу по отделу продаж в начале работы была 8,1%. На текущий момент конверсия поднялась до 12,8% (при плане — 10,9%).

Сотрудничество с компанией еще не окончено. Продолжается работа по улучшению слабых сторон в общении с клиентом на первом этапе.

Инжиниринговому бюро доступ к онлайн-сервису АИС-стройка удавалось продавать лишь 13% людей, которые оставляли заявку. Как-то мало! Поэтому мы прошлись по всему процессу продажи от квалификации лидов до выставления счета — и теперь удается превращать в покупки 44% поступающих заявок.

Ошибка 1. Медленно обработка заявок
Всё это конечно здорово, однако в отделе продаж имелся недостаток в обработке заявок, что приводило к замедлению процесса.
Вот три основные причины, по которым возникали задержки в обработке заявок:

• Приоритизация заявок
• Проблемы с автоматизацией
• Длительность презентаций

Ошибка 2. Нет понимания кто клиент
В общем, изменили критерии отбора — отказались от учета выручки и начали уделять внимание клиентам, которые уже ведут финансовый учет и стремятся его совершенствовать. Раньше менеджеры интересовались: сколько у компании оборота? В какой сфере работаете? Сколько у вас сотрудников? Сейчас менеджеры спрашивают: в каком сегменте строительной отрасли вы работаете? Выполняете ли работы самостоятельно или по субподряду? Участвуете ли часто в государственных или коммерческих торгах? и т.д.

Ошибка 3. Делали презентацию, а надо было спрашивать
В своей работе я изменил стратегию переговоров, и теперь продавцы строят всю презентацию вокруг клиента — лишь после того, как продукт поможет ему решить собственные задачи. Основными вопросами, на которые мы отвечаем, определяется направление презентации.Мы не только обсуждаем проблемы клиента, что приносит нам преимущества, но и демонстрируем функции продукта в контексте реальных задач клиента. Это делает презентацию наглядной и понятной.

Ошибка 4. Клиенты не понимали, как работать с сервисом
Мы внесли небольшое изменение: теперь мы предоставляем клиентам презентацию продукта непосредственно в их руки. Клиент получает свой аккаунт, запускает демонстрацию экрана, а продавец направляет его: "Теперь кликните здесь на эту кнопку. Это отчет. Давайте попробуем добавить операцию: кликните на плюс, выберите…". Результат: клиент получает личный доступ к "АИС-стройка", сам проводит несколько действий и лучше знакомится с инструментом. Время на тестирование сокращается, что ускоряет процесс сделки. Также уменьшается количество отказов из-за неудач в самостоятельном тестировании.

Ошибка 5. Не понимали, готов ли клиент к покупке
Внедрил этап предзакрытия — на нем менеджер отрабатываем возражения еще до озвучивания цены, чтобы понять, готов ли клиент к покупке. Возражение "дорого" часто возникает из-за непонимания ценности продукта, но это можно исправить на этом этапе. После успешной работы с возражениями можно переходить к попытке продажи.

Ошибка 6. Не делали попытки закрыть сделку
Начиная процесс продаж, менеджеры перешли к стратегии закрытия клиентов непосредственно на встрече, вместо того чтобы делать звонки после тестирования и узнавать о их готовности. Теперь нет необходимости беспорядочно звонить всем подряд - эффективнее сосредотачиваться на тех клиентах, которые уже готовы к сделке.
За четыре месяца конверсия выросла с 13% до 44%
В начале работы на пять заявок приходилась одна продажа, а спустя четыре месяца — уже 2. В ходе моей профессиональной деятельности результат достигается не отдельным действием, а совокупностью множества факторов - от скорости обработки лидов до использования речевых модулей при закрытии сделки.

Я пропагандирую стратегию "тише едешь, дальше будешь". Вместо того, чтобы рассчитывать на одно крупное действие с огромным результатом, я предпочитаю постепенно улучшать каждый этап процесса, что в итоге приводит к значительным результатам.Однако случай с компанией "URBN" выделяется среди всех остальных. Продажа франшиз для открытия филиалов играет ключевую роль в увеличении конверсии и при этом достигается всего одним действием.

Сложные продажи
Менеджеры продаж активно взаимодействовали с потенциальными клиентами, нацеленные на достижение желаемого результата - покупку франшизы. На первый взгляд, все казалось логичным и продуманным. Однако, на практике продажи оказались затруднительными. Длительные переговоры, качественная презентация продукта, ответы на все вопросы клиента - и вот уже наступает момент смятения.

Причина — страх
Приобретение франшизы - ответственное решение, требующее взвешенных действий. После всестороннего обсуждения и анализа, многие потенциальные покупатели не могли сразу же дать согласие на предложение. Поэтому мы предлагаем инновационный подход: введение этапа бронирования. Оплатив часть стоимости франшизы, вы подтверждаете свои намерения и получаете возможность привыкнуть к новому бизнесу без лишнего стресса. Таким образом, и продавец, и покупатель выигрывают: продавец переходит на следующий уровень воронки продаж, а покупатель имеет возможность принять взвешенное решение без лишнего давления.

Количество продаж франшиз
июнь — 2
июль — 6
август — 7
сентябрь — 8
октябрь — 6

Менеджеры компании "Пегас Авто" не просто обрабатывали заявки, а совершали это с высочайшим профессионализмом, соблюдая технологию продаж и имея глубокие знания о продукте, не уступающие знаниям собственников. На первый взгляд, такие продавцы кажутся крутыми и способны принести компании колоссальные прибыли.Однако, на самом деле, хоть продавцы и были действительно выдающимися специалистами, но баснословных сумм не было - конверсия в продажу так и оставалась на уровне 4%. Владельцы уже ломали голову, пытаясь понять причину такой низкой конверсии. А ответ был прост - неквалифицированные лиды. Давайте разберемся, что это это такого и как с ним правильно обращаться.

Что такое квалификация лида
Квалификация лида – это важная процедура, позволяющая определить, соответствует ли потенциальный клиент нашим требованиям. В нашем бизнесе мы ценим эффективность и результативность, поэтому не стоит тратить время на тех, кто не подходит под наш портрет и не будет покупать наше продукцию или услуги. Умение отсеивать нецелевую аудиторию – это ключевой момент успешной работы с клиентами.

Начали квалифицировать клиентов и освободили время менеджеров
Основная задача менеджеров по продажам — успешно реализовывать товары и услуги. В нашей компании менеджеры получали много запросов, однако конверсия в продажу составляла всего лишь 4% и не увеличивалась. Наши сотрудники хорошо знали продукт, следовали скриптам, поэтому проблема не лежала в них, а в качестве лидов.
Оказалось, что в отдел продаж поступали как квалифицированные, так и неквалифицированные потенциальные клиенты, а все они попадали на обработку. Однако идеально неквалифицированные лиды вообще не должны были доходить до отдела. Поэтому мы приняли решение о введении процесса квалификации лидов через отдельного менеджера.

4→ 17% конверсии в продажу

1. Начали рассматривать потенциальных клиентов как квалифицированных и неквалифицированных, а квалифицированных дополнительно классифицировать как высокомаржинальные и низкомаржинальные.
2. Остановили практику передачи всех заявок менеджерам.
3. Освободили у менеджеров дополнительное время для работы с квалифицированными клиентами.
4. Благодаря этим изменениям удалось увеличить конверсию во много раз!

Основные выводы

1. Не все клиенты, с которыми мы взаимодействуем, являются нашими клиентами на самом деле. Поэтому необходимо провести квалификацию всех лидов.
2. Важно осознавать, что даже сделки, которые кажутся выгодными, можно разделить на супер-выгодные и менее выгодные. Для этого необходимо рассчитать маржинальность сделки, то есть, сколько прибыли мы получим после вычета всех затрат.

Данный кейс посвящен интернет-магазину «Теплодом». Сотрудничество с этой компанией началось в конце июля 2021 года, и за это время удалось значительно увеличить конверсию в продажу с 17% до 41%, при сохранении того же числа заявок и менеджеров. В данном материале я подробно расскажу, как удалось достичь такого заметного роста.

Шаг 1. Делали отбор тех кто не подходит
Работа менеджеров выглядит так:
650 потенциальных клиентов были прозвонены — 150 из них были отсеяны — оставшиеся 500 клиентов были убедительно убеждены в покупке — 130 клиентов успешно совершили покупку. Менеджеры не теряли времени зря, их конверсия в продажу среди квалифицированных клиентов выросла уже в первый месяц работы. Они сфокусировались на потенциальных клиентах, которым доступен бюджет компании. Это позволило им уделить больше внимания и качественно выявить потребности, а также эффективно представить продукт и преодолеть возражения. В то же время, они эффективно отсеяли нецелевую аудиторию."

Шаг 2. Обучил менеджеров дожимать сделки
Разработаны речевые модули для успешного закрытия сделок, включая следующие вопросы:

• Согласны ли вы с нашим предложением?
• Вы удовлетворены выбранным комплектом и готовы оформить заказ?
• Могу я подготовить счет для оплаты?
• Хотели бы вы заключить договор и начать сотрудничество?

Затем я провел тренировки с менеджерами, совершенствуя диалоги и ролевые игры, чтобы все сотрудники могли успешно закрывать сделки без замедлений.

Шаг 3. Все переговоры под контролем
Ранее возникала ситуация, когда клиент отвлекал менеджера своими вопросами от основы переговоров.
Нынешняя задача менеджера - быстро ответить на вопрос клиента и предложить: "Могу я задать вам несколько вопросов для поиска лучшего решения? И если у вас останутся вопросы, я с удовольствием на них отвечу, хорошо?" Обычно клиенты давали согласие, и так управление разговором возвращалось к менеджеру.

За полгода конверсия в продажу выросла вдвое: с 17% до 41%
За полгода работы с отделом продаж «Теплодом» я провел анализ эффективности работы отдела, отсеял клиентов с низким бюджетом при помощи квалифицирующих вопросов и цен на сайте, обучил менеджеров успешно завершать сделки и сделал контроль над переговорами более жестким, чтобы менеджеры больше не уступали своим клиентам. Эти меры привели к удвоению конверсии в продажу. В настоящее время мы продолжаем дорабатывать проседающие этапы переговоров и проводим тренировки с менеджерами для дальнейшего увеличения конверсии.