СОЗДАЕМ /УЛУЧШАЕМ ОТДЕЛЫ ПРОДАЖ

Подписание договора с клиентом, получение оплаты, выполнение плана продаж, эти и большинство других показателей зависят от работы менеджера: его манеры общения, настроения и умения донести правильно информацию. С июля 2021 года я с командой 
начал работу с отделом компании по банкротству физ лиц и мы изменили работы менеджеров за счет: сбора и оцифровки кейсов, научили продавать без возражений и открыли второе дыхание у сотрудников. Это помогло нам за 8 месяцев увеличить объем продаж в 2.5 раза.

1. Сбора и оцифровки кейсов;
Ранее при продаже менеджер использовал шаблонную информацию из презентации, это около 3-4 кейсов или по памяти вспоминал недавние кейсы которые были у него но чаще не вспоминал. Для всех переговоров использовалась стандартная информация. Звонил клиент с ситуацией когда были долги в трех и более банках а менеджер ему вот смотрите как мы помогаем тем кто в быстром займе занял деньги и как мы ему помогли.
Логично ведь, если мы с клиентом поделимся кейсом который похож на его ситуацию, он будет действовать намного убедительнее на него. Например, клиенту с долгами в трех банках менеджер расскажет, как компания помогла другому человеку в такой же ситуации. 
Обсудив с директором, мы решили взять эту идею в работу

Множество кейсов. У компании на начало работы было очень много клиентов кому реально помогли, и кейсов тоже было много. Но их не описывали и не структурировали под ситуации с которыми обращаются клиенты. Задача была: собрать однотипные ситуации, под них написать кейсы и донести до менеджеров.
Очень быстро расписали ситуации и начали подбирать кейсы, как оказалось у компании множество кейсов подходящих под разные ситуации. С 2021 года порядка 65 кейсов подобрано.

Обучение менеджеров. Когда кейс попадал в базу, отдел продаж сразу его брал себе в работу чтобы использовать на переговорах. Дополнительно к этому я проводили с менеджерами игру: “Ассоциации к кейсам”

• Я говорит «банкротство 2 банка и еще хочется оставить в собственности технику» → Менеджеры приводят в пример кейсы из подобной ситуации;
• Я озвучивал проблему «сумма кредитов очень высокая» → Менеджеры приводят в пример кейсы человека, у которого была такая же проблема;

Как итог: Менеджеры знают самые разные кейсы из самых разных ситуация а не только те 3-4 стандартных кейса из презентации. Они самостоятельно включают в кп и презентацию нужные кейсы и ссылаются в разговоре на них.

2. Продажа без возражений;
В течение недели сотрудник из моей команды слушал звонки менеджеров и фиксировал, какие возражения чаще звучат от клиентов и почему возражения возникают у клиентов.
Было много возражений которые встречались очень часто, стало понятно, что и причины которые приводят к этим возражениям тоже частые а именно то как менеджер делал презентацию и на что именно делал акцент. 

Я выяснил три ключевых момента которые приводили к возражениям: 

Первый: менеджер задавал очень мало вопросов и сразу переходил к презентации, это самая большая ошибка т.к в разговоре необходимо собрать очень много информации в том числе и второстепенной для эффективных переговоров в дальнейшем, как я решил эту проблему: 
составили расширенный список вопросов, провели обучение среди менеджеров далее прослушка звонков и корректировка работы сотрудника. 

Второй: менеджер не предлагал пообщаться с юристом а сразу старался закрыть на договор т.е клиент чувствовал что на него давят и сразу требуют оплату. Я изменил данный этап и провел с менеджерами обучение для чего нужен этот шаг и насколько это будет вызывать доверие у людей. Ведь все вокруг хотели только на них заработать а мы хотели помочь им за определенную стоимость, чувствуете разницу? 

Третий: это озвучивание стоимости услуги, как правило менеджеры озвучивали услугу что входит и только потом называли цену, причем многие даже замолкали после озвучивания цены. В итоге я проработал этот момент и предложил след формат озвучивания цены: стоимость + услуга + вопрос побуждающий к действию, данная техника сработала и увеличило число встреч с юристами что в свою очередь привело к увеличению суммы продаж.
Вот три простых шага которые позволили сотрудникам избегать лишних возражений в переговорах и контролировать ход продажи.

3. Второе дыхание у сотрудников;
Я ознакомился с показателями по каждому менеджеру за последние три месяца перед началом работы и заметил, что у всех плюс минус одинаковые показатели а у двух сотрудников показатели проседают на 10-11%. Это было очень странно: сотрудники хорошо знали продукт, соблюдали этапы продаж, проводили переговоры эффективно. 

И результат был ниже остальные, даже если у других был неудачный месяц, эти двое все равно не дотягивали. Пообщавшись с менеджерами и прослушав их звонки, я пришел к выводу что у них не хватает запала. 
От настроя менеджера зависит, сможет ли он управлять беседой с клиентом, вызывать у него эмоции. У этих двух сотрудников было все плохо: сухая и монотонная речь, паузы, невысокий темп.
Решение данной ситуации было: повысить голос менеджерам в момент проведения презентации и при ключевых этапах общения с клиентами. Сначала это звучало смешно, но сотрудники старались и это стало приводить к результатам. Спустя время сами менеджеры заметили результат и это позволило им еще лучше работать и зарабатывать. 
По итогу их результат достиг уровня других менеджеров, что привело к увеличению общего результата. 

Увеличение объем продаж в 2,5 раза за счет увеличения конверсии с 21% до 37% из звонка во встречу с юристом.
Повторим, что я сделал для этого:

1. Научил менеджеров приводить в пример кейсы других клиентов. Теперь они рассказывают подробно: какие были проблемы, как их решали и какие результаты это дало.
2. Усовершенствовал работы с клиентами и минимизировал возражения от клиентов. Менеджеры придерживаются данного алгоритма и клиенты охотно идут на контакт. 
3. Открыл второе дыхание у менеджеров. Сейчас эти двое и все стараются говорить более громко, четко и делать акцент на важных деталях.

В июне 2021 года ко мне обратилась компания которая занимается производством и продаже кухонных моек с задачей увеличить объемы продаж.
О компании;
Компания занимается производством и продажей кухонных моек, работают по всей РФ. Основная принципы компании — честность по отношению к потребителям и партнерам, и использование современного оборудования, и передовых технологий.
История;
Было решено внедрить отдел контроля качества в отдел продаж компании, было составлено ТЗ для специалиста, описаны типы звонков, критерии и система оценки и разработана анкета контроля качества для ежедневной оценки звонков. 

Отдел продаж состоял из 5 менеджеров.
В самом начале были определены основные проблемы в отделе продаж:

1. Менеджеры не стремились к продаже а больше консультировали;
2. Не производили договоренностей о дате след контакта;
3. Слабо работали с возражениями “дорого”, “подумаю”, “пока не надо”;
4. Мало задавали вопросов клиенту(срок, бюджет, объем, дата отгрузки);
5. На этапе проведения презентации не озвучивали актуальную информацию;
6. В срм было много просрочки и не заполнялась информация;

Эффективность работы менеджеров по продажам на начальном этапе работ была от 19% до 40%;

Что я сделал:

1. Разъяснил менеджерам о необходимости предлагать клиентам оформлять заказ, переходить к оплате. О том что это влияет на сокращение переговоров, стимулирует клиента задуматься о скорейшем закупке;
2. Проработал с менеджерами речевой модуль по назначению следующего шага в целях сокращения цикла сделки и увеличения продаж;
3. Составил список речевых модулей для обработки возражений «Я подумаю», «Дорого», «У других дешевле» и обучил менеджеров;
4. Обсудил с менеджерами необходимость выяснения потребностей, каким образом это можно корректно делать, какие техники использовать для этого. Это очень важно для четкой квалификации клиента, для дальнейшего ведения его по этапам воронки продаж и для более эффективного и точного составления ассортимента;
5. Проработал с менеджерами презентацию компании. Актуализировал все акции, выгоды и рекомендовал каждому менеджеру заучить эту информацию, провел тестирование на знание этой информации. На начальном этапе презентация компании проводилась в свободной форме, не раскрывающей все преимущества и возможности для клиента.
6. Разъяснил менеджерам, что каждая карточка сделки в CRM-системе должна быть заполнена максимально. Это необходимо для более быстрого, грамотного и эффективного взаимодействия с клиентом. Внедрили в регламент по работе в CRM-системе написание комментариев после каждого звонка. Не только информацию о товаре для клиента, а также конкретных данных про звонок. О чем договорились с клиентом, как назначен следующий контакт его цель и прочее.

Результат моей работы:

1. В 8 из 10 звонков менеджеры делают попытку продажи;
2. Все менеджеры регулярно в звонках назначают следующий контакт с клиентом. Стараются всегда сообщать цель следующего контакта, в открытую показывая клиентам, что настроены на сотрудничество с ними до положительного результата;
3. Возражения «я подумаю», «дорого», «у других дешевле» менеджеры отрабатывают исходя из болей и потребностей клиента;
4. Все менеджеры выясняют у клиентов бюджет на покупку, и также планируемую дату покупки, для того, чтобы выставить более конкурентоспособное по цене коммерческое предложение;
5. Менеджеры стали делать краткую презентацию по потребности и с точки зрения выгод;
6. Заполняется CRM-система, все сотрудники ставят актуальные задачи в соответствии с выбранным этапом воронки, прописывают комментарии;

За время работы с данной компаний наблюдается стабильный рост продаж и на конец января 2022 г составил 65,4% от начального уровня.
Произошел огромный рост показателей эффективности менеджеров, средний процент составляет 94%.

Изначально у компании не было задачи увеличить продажи любой ценой, скорее наоборот, определить “своих” клиентов - кто готов платить от 1 млн. рублей за кухню или полностью обставить квартиру. Работу я начал с правильной квалификации клиентов: научил менеджеров задавать целевые вопросы, уточнять данные о бюджете так, чтобы клиент отвечал. 

Понимаем кто наш клиент:
У компании средний чек — от 800 до 1.2 млн рублей. И ей важно четко квалифицировать клиентов, чтобы не тратить время на разработку бесплатного дизайн-проекта для тех, кто не готов купить.

Раньше было так:
Менеджеры до установки контакта и презентации в лоб спрашивали клиентов, на какой бюджет они рассчитывают. И часть целевых клиентов отваливалась, потому что не хотели говорить или сами еще не знали, сколько готовы потратить.

Сейчас квалифицируем так:
Менеджеры устанавливают контакт, например, спрашивают о деталях заказа о том что важно для клиента.
Эти вопросы уместны, потому что речь о том что клиент себе надумал в голове. Затем проводим презентацию компании. И только потом идут вопросы о бюджете:

• закладывали ли вы какой-то бюджет?
• наши проекты стоят столько-то, вам подходит?
• вот этот шкаф стоит столько-то, а эта тумбочка — столько-то, рабочая зона — примерно столько. Подходит?

И если клиенту подходит, назначают выезд дизайнера для составления дизайн-проекта, обсуждения деталей и заключения договора!
18% → 46% Рост конверсии во встречу с дизайнером

Работа с возражениями:
Обычно менеджеры общаются с женщинами — они ищут мебель, подбирают дизайн и занимаются организационными моментами, но решение об оплате принимают вместе с мужем. И часто менеджеры сталкивались с двумя возражениями: 
Мне надо подумать / Сначала хочу посоветоваться с мужем
Раньше менеджеры говорили что-то вроде: «Хорошо», и лиды копились в CRM-системе в подвешенном состоянии.
Сейчас
Я проработали момент с частыми возражениями, и теперь менеджеры отвечают так: 
«Вам хватит времени до завтра, чтобы подумать или посоветоваться? Если да, давайте я наберу вас завтра в 16:00?»
Неопределившиеся лиды больше не накапливаются в CRM-системе — это помогает работать эффективнее.
Объяснение цены
Когда клиент получает готовый дизайн-проект, у него есть возможность внести правки: заменить материал, цвет, форму. После этих правок рассчитывается финальная стоимость мебели. 
Раньше
Клиент до дизайн-проекта озвучивал бюджет, например 1,2 млн ₽. Но на этапе правок, пока он менял что-то стоимость проекта росла. 
Иногда — вдвое.
Затем клиенту презентовали проект с учетом его правок. 
Он видел новый бюджет, например 2.5 млн ₽, и уходил подумать.
Сейчас 
Когда клиент вносит правки, менеджер действует наперед и сообщает об изменении бюджета:
— Дмитрий, мы сделаем так, только хочу предупредить: с новой этим изменением бюджет вырастет на 450 000 ₽, вам подходит?
Если клиенту не подходит, менеджер подбирает альтернативу.
40% конверсия в оплату в среднем за прошлый год
75% конверсия в оплату за январь

В соцсетях тоже квалифицируем клиентов
Раньше:
Менеджер в соцсетях отвечал шаблонами, не устанавливал контакт, не проводил презентацию. Например, на вопрос о цене, мог просто написать сумму — 1, 5 млн ₽. 
А если клиент не отвечал, никто ему потом не писал.
Клиенты уходили, а компания даже не знала, какого клиента потеряла: целевого или нет.
2−3 номера телефона клиентов в неделю получали из соцсетей
Сейчас:
Изменил шаблоны ответов для разных обращений. Менеджер в соцсетях теперь задает вопросы, чтобы выявить потребность клиента, и проводит презентацию продукта, перед тем, как озвучить стоимость. Например, рассказывает, из каких материалов изготовлена мебель. 
Если клиент не отвечает, менеджер пишет ему еще раз: сегодня, завтра и послезавтра. Так он узнает, что:

• клиент пока думает;
• только через год будет покупать квартиру;
• дорого.

И может квалифицировать клиента. Плюс вопросы помогли повысить конверсию.

9−16 номеров из соцсетей.

В конце марте 2021 года ко мне обратился застройщик недвижимости ООО «Гостевой дом» с задачей увеличить конверсию из заявки во встречу, которая является ключевым этапом воронки. Расширение воронки продаж на уровне КЭВа, при сохранении конверсии из КЭВа в сделку, автоматически влияет на увеличение количества сделок и продаж.

О компании;
Компания «Гостевой дом» была образована с целью создания первичного рынка малоэтажной недвижимости в Челябинск.
Менее чем за 4 года работы компания вышла на темпы строительства более 120 домовладений в год. 

История;
В отделе продаж компании менеджеры осуществляют свою работу в два этапа:
1. Входящий звонок от клиента.
Цель менеджера — квалифицировать клиента и пригласить квалифицированного клиента на встречу в офис или непосредственно на показ дома.
2. Проведение встречи с клиентом.
Цель менеджера — провести презентации дома и заключить договор на строительство/покупку.
Мне необходимо было проработать слабые стороны первого этапа, а именно: 

• озвучка инфоповода, т. е. менеджеру необходимо в звонке указать причину, зачем клиенту идти на встречу, и заинтересовать его;
• предложение прийти на встречу;
• отработка возражений, если клиент по каким-либо причинам отказывается от встречи.

В отделе продаж было 4 менеджера.
Перед началом работы, я подготовил тз с описанием типов звонков, критериев и системой оценки, а также разработал анкету контроля качества для ежедневной оценки качества звонков.
На старте работ провел аудит отдела продаж и определил, что эффективность менеджеров по первому этапу составляет всего 54%

*Эффективность отражает насколько качественно менеджер ведет переговоры, насколько он соблюдает этапы продажи и критерий внутри каждого этапа, исходя из продукта компании.

• Озвучка инфоповодов у менеджеров была на низком уровне (15% до 50%).
• Из 4 только 2 менеджеров качественно отрабатывал этап закрытия на встречу.
• Отработка возражений у всех менеджеров требовала улучшений.
• Помимо определения слабых сторон первого этапа, в отделе продаж была выявлена еще одна очень важная проблема, которая сильно сказывалась на объеме продаж — некачественное ведение CRM-системы.

Здесь проблема была типична: невнимательное заполнение сотрудниками и отсутствие регламента ведения CRM-системы. Менеджеры относились к системе как к доске с задачами, нежели как к инструменту автоматизации продаж. В CRM-системе скопилось около 10 000 просроченных задач. Поэтому входящие лиды не обрабатывались вовремя, клиенты «сливались», а в карточках сделки не была ясна работа с текущим клиентом.

Решение проблемы:
Я предложил рекомендации по решению проблем
1. Провести работу над выбором инфоповода и необходимостью его озвучивать в каждом диалоге.
С учетом того, что критерий является одним из ключевых по удельному весу в расчете эффективности работы менеджеров рекомендовалось провести обучение, как правильно выбрать инфоповод для того или иного клиента и разъяснительную беседу почему важно его озвучивать.
2. Провести обучение по работе с возражениями.
Наиболее частые возражения клиентов, с которыми менеджеры не справляются, или вариант отработки менеджера не приносит результат: дорогое строительство, нет денег, не реализовали имущество, нет времени, планы поменялись, подумаю/посоветуюсь.
3. Составить список закрывающих вопросов, провести обучение по этапу «закрытие на встречу» в офисе или в поле.
Рекомендовано составить список закрывающих вопросов и отработать в парах различные варианты реакции клиентов. По возможности провести тренинг с привлеченным спикером, т.к. проблема закрытия редко решается изнутри своими силами.
4. Комментарии и целевые задачи необходимо указывать после каждого звонка в CRM-системе.
Донести до менеджеров, что каждая карточка сделки должна быть заполнена максимально. Это необходимо для более быстрого, грамотного и эффективного взаимодействия с клиентом.
Контролировать соблюдение регламента по работе в CRM-системе:

• Написание комментариев после каждого звонка. Краткое содержание диалога, какие у клиента боли и какие решения были предложены.
• Постановка актуальных задач после каждого звонка. Цель звонка, аргументы, которыми можно оперировать для принятия положительного решения клиентом, дата и время.

5. Откорректировать данные, которые используются при расчете конверсии
При расчете конверсии используются неверные данные (не целевые звонки: автоответчик, диалоги технического характера, дубли), что не позволяет отслеживать реальные изменения в работе менеджеров.
Что было сделано:

1. Проведено обучение по выбору инфоповода, в зависимости от потребностей клиента. А также пояснили менеджерам, почему инфоповод так важен при установлении контакта с клиентом.
2. Провел беседу с менеджерами на тему адекватного принятия отказов. Составил список закрывающих вопросов и провел обучение по их применению.
3. Провел обучение по работе с возражениями. Для наиболее часто встречающихся возражений РОПом прописаны скрипты отработки.
4. Контроль за соблюдением регламента по работе в CRM-системе.
5. Изменили точку, А при расчете конверсии, отсекли нецелевые звонки (дубли, недозвоны, технические звонки).

Результат:
Количество озвученных инфоповодов и их качество в разрезе проведенных диалогов значительно увеличилось, у всех менеджеров озвучивается в 100% диалогов.
9 из 10 возражений успешно отработаны и нивелированы менеджерами.
Все менеджеры делают минимум одну попытку за диалог закрыть клиента на встречу. В большинстве диалогов делается две-три попытки закрыть на встречу.
В CRM: Количество звонков без комментариев и задач без целей стремится к «0». В 9 диалогах из 10 следующий шаг назначается на конкретную дату/время.
При расчете конверсии теперь используются верные данные, появилась реальная картина по качеству работы менеджеров. Это позволяет правильно принимать дальнейшие решения для влияния на показатель конверсии во встречу.
На сегодняшний день все менеджеры показывают достаточно хорошую эффективность — 80−95%
Средние показатели по эффективности отдела продаж значительно поднялись и составляют 85%.
Конверсия во встречу по отделу продаж в начале работы была 7,2%. На текущий момент конверсия поднялась до 13,5% (при плане — 11,3%).

Сотрудничество с компанией еще не окончено. Продолжается работа по улучшению слабых сторон в общении с клиентом на первом этапе.

Инжиниринговому бюро доступ к онлайн-сервису АИС-стройка удавалось продавать лишь 15% людей, которые оставляли заявку. Как-то мало! Поэтому мы прошлись по всему процессу продажи от квалификации лидов до выставления счета — и теперь удается превращать в покупки 48% поступающих заявок.

Ошибка 1. Медленно обработка заявок 
«АИС-стройка» — это сервис который позволяют собственнику бизнеса получать объективную и достоверную информацию о ходе реализации текущего строительного проекта, расходовании ресурсов, а также с высокой долей достоверности оценивать перспективы. Покупаешь подписку, и у тебя появляется автоматизированные отчеты. Все красиво, с графиками, а операции сами залетают в таблички благодаря синхронизации.
Всё это конечно здорово, но с обработкой заявок в отделе продаж был бардак. Из-за этого заявки обрабатывались медленно.
Вот три проблемы, из-за которых медлили с обработкой

1. Приоритизация заявок. Заявки приходят в нерабочее время, в течение дня, плюс есть лиды, с которыми нужны повторные контакты. В общем, поток заявок большой, менеджеры вечно в мыле, заявки обрабатываются медленно и непонятно, кому звонить в первую очередь.
Поэтому я расставили приоритеты, кому в какую очередь звонить:

• Лиды, которые оставили заявку в течение дня. Им нужно перезванивать в течение 10−15 минут, чтобы записать на онлайн-встречу, пока он горячий.
• Кто оставил заявку ночью и на выходных. Они уже подостыли, поэтому часом раньше, часом позже — не имеет значения.
• С кем уже связались и получили просьбу позвонить через два-три дня.

2. Проблемы с автоматизацией. В компании уже был сотрудник, который устанавливает первичный контакт и квалифицирует клиентов. Так вот он на листочке записывал, сколько клиентов было квалифицировано и с каким результатом. Мы показали, как делать то же самое в CRM-системе.
3. Длительность презентаций. Чем больше времени уходит на одну презентацию, тем дольше клиентам приходится ждать. А презентации длились долго, потому что клиенты приходили на встречу не подготовленными: забывали зарегистрироваться в сервисе или регистрировались, но не помнили пароль. Пока менеджер высылал клиенту ссылку на восстановление пароля, помогал ему зарегистрироваться или скачать выписку, проходило 15−20 минут.
Раньше клиентам напоминали, что ко встрече нужно подготовиться, но делали это в формате просьбы и клиенты не понимали, почему это важно. Чтобы это исправить, я исправил скрипт менеджера. Вот что получилось.
Как раньше: пожалуйста, перед встречей скачайте шаблон проекта и зарегистрируйтесь в сервисе.
Как сейчас: чтобы наша встреча прошла продуктивно, возьмите шаблон проекта в формате txt и зарегистрируйтесь в нашем сервисе.
Менеджер проговаривал эту фразу при записи на встречу, а перед самой встречей мы стали отправлять клиенту сообщение с напоминанием, как к ней подготовиться.
Что это нам дало: клиенты приходят подготовленные, длительность встреч сократилась с часу-полутора до 40−50 минут. Теперь менеджер и клиент не тратят время на решение организационных вопросов, а сразу разбираются, как сервис решает проблемы бизнеса.

Ошибка 2. Нет понимания кто клиент
Заявки в отдел продаж поступают от самых разных клиентов, и не всем из них подходит «АИС-стройка». Поэтому у отдела продаж был четкий критерий: работаем с теми, у кого выручка больше 20 млн рублей в месяц. А у кого меньше, тех отсекаем.
Но правильно ли это? Кажется, что нет. Полезное действие продукта — автоматизация расчета, и здесь нет прямой корреляции с оборотом компании. Что у бизнеса выручка 500 тысяч, что миллион, что пять миллионов — если в компании ведут учет расходов и хотят его автоматизировать, «АИС-стройка» им подойдет.
Еще раз: отдел продаж выставлял неверный критерий квалификации, из-за чего часто работал не с теми, с кем надо:
У бизнеса выручка больше 20 млн рублей, но острой необходимости автоматизировать расчет нет → Пытаемся продать тому, кому не особо надо.
У бизнеса выручка меньше 20 млн рублей, но учет ведется в Гугл-табличках, из-за чего вся команда давно страдает → Отдел продаж не уделяет внимание клиенту, хотя тут продать — раз плюнуть.
В общем, поменял критерии квалификации — отбросили критерий по выручке, стали фокусироваться на клиентах, которые уже ведут финансовый учет и хотят его модернизировать.
Что менеджеры спрашивали раньше: какой у компании оборот? Какая сфера деятельности? Сколько сотрудников работает в компании?
Что менеджеры спрашивают сейчас: в каком сегменте строительной отрасли работаете? Работы выполняет собственными силами или субподрядными? Часто ли участвует в гос. или котировочных торгах? и т.д

Ошибка 3. Делали презентацию, а надо было спрашивать 
Продолжив изучать, как проходят переговоры с клиентами, я обнаружил одну закономерность — продавцы делали упор на технические возможности сервиса и игнорировали то, что у клиента болит. Другими словами, презентация продукта превращалась в интерактивный подбор тарифа. Было много о продукте и мало о человеке, который к нам обратился.
Я изменил переговоры, и продавцы стали всю презентацию выстраивать вокруг клиента — и только потом того, как продукт поможет ему решить свои задачи. Основными вопросами, ответы на которые определяли вектор презентации.
Мало того, что мы говорим о проблеме клиента, чем уже добиваемся жирного для себя плюса — так еще и демонстрация функций происходит не в абстрактном вакууме, а в контексте реальных задач клиента. Получается нагляднее и понятнее.

Ошибка 4. Клиенты не понимали, как работать с сервисом
В «АИС-стройка» есть пробный период. Поэтому казалось очевидным: на презентации проводим экскурсию по сервису, потом отпускаем клиента тестировать самостоятельно, у него на это целый месяц. Вот только клиенты после презентации забывали, куда вносить данные или как добавить операцию, ну, а итог один — закрыли и забыли.
Понятно, почему так происходит. Подкованный продавец летает по «АИС-стройка» все выглядит таким простым и удобным. А потом клиент заходит в «АИС-стройка» сам — вроде бы все то же самое, вот только ничего не понятно.
Поэтому мы изменили одну простую деталь: стали сразу передавать презентацию продукта в руки клиента. Ему предоставляют аккаунт, он включает демонстрацию экрана, а продавец говорит: «Так, теперь нажмите вот на эту кнопку. Это отчет. Давайте попробуем добавить операцию: нажмите на плюсик, выберите…»
Итог: у клиента появляется личный аккаунт в «АИС-стройка», он сам провел несколько действий и уже неплохо ориентируется в инструменте. Времени на тестирование нужно меньше — сокращается цикл сделки. И меньше отвалов из-за того, что при самостоятельном тестировании что-то там не получилось.

Ошибка 5. Не чувствовали, готов ли клиент к покупке 
При прошлом подходе менеджер после презентации просто назначал дату следующего контакта. Это выглядело так: смотрите какой классный сервис → есть вопросы? → ну и отлично, потестируйте его, а я вам наберу за обратной связью через неделю. В результате у менеджера не было попытки продажи и понимания, готов ли клиент купить. А клиент и не купит сервис, если у него остались вопросы или возражения.
Поэтому я внедрил этап предзакрытия — это этап, на котором менеджер отрабатываем возражения и еще до озвучивания цены понимаем, готов ли клиент к покупке.
Возражение «дорого» часто возникает из-за того, что клиент не видит ценность продукта, а это как раз можно исправить на этапе предзакрытия. А после отработки возражений уже можно переходить к попытке продажи.

Ошибка 6. Не делали попытки продаж
Как я уже выяснил, раньше менеджеры просто показывали презентацию и переходили к назначению следующего контакта, при этом у них не было понимания, готов ли клиент к покупке. Поэтому я ввел речевые модули, которые помогают закрывать сделку, их менеджеры проговаривают после активации и отработки возражений. А вот и сами модули:

• Какой вариант оплаты вам подходит?
• Когда готовы начинать?
• Выставить вам счет на оплату?

Начав делать попытку продажи менеджеры стали закрывать клиентов на покупку прямо на встрече — а раньше звонили после тестирования и спрашивали че как. Теперь можно не звонить всем подряд в хаотичном порядке, а сначала дожимать тех, кто уже готов на сделку.
За четыре месяца конверсия выросла с 15% до 48%
В начале работы на шесть заявок приходилась одна продажа, а спустя четыре месяца — уже три. Как чаще всего и бывает в моей работе, результат дало не какое-то одно действие, а их совокупность: от скорости обработки лидов до речевых модулей при закрытии сделки.

Я пропагандирую «силу мелких шагов». Это когда нет расчета на какое-то одно действие с мега-результатом — вместо этого я понемногу подкручиваем каждый этап воронки и в совокупности это дает значительный результат.
Но кейс «URBN» отличается от всех остальных. Компания продает франшизы на открытие филиалов, и здесь ключевую роль в росте конверсии дало одно действие.

Продавать было сложно
Менеджеры продаж общались с потенциальными клиентами и старались довести их до целевого действия: покупки франшизы. Вроде бы все логично.
Но на деле продажи шли со скрипом. Долгие переговоры, качественная презентация продукта, клиент задал все свои вопросы. А дальше — смятение.

Причина — страшный шаг
Покупка франшизы — сложное решение. Ведь ты не только должен заплатить крупную сумму, но и принимаешь решение открыть новый бизнес. Многие потенциальные покупатели не могли согласиться на оффер вот так сходу.
Поэтому мы внедрили промежуточный этап: бронь. Нужно заплатить часть стоимости франшизы, тем самым подтвердив свои намерения.
В выигрыше все: продавец переводит клиента на следующий этап воронки, а клиент получает возможность не рубить с плеча и свыкнуться с покупкой

Количество продаж франшиз
июнь — 3
июль — 7
август — 8
сентябрь — 6
октябрь — 5

Менеджеры «Пегас Авто» обрабатывали много заявок, соблюдали технологию продаж и разбирались в продукте наравне с собственниками. Кажется, такие продавцы крутые и приносят компании баснословные суммы.
Продавцы действительно крутые, а вот баснословных сумм не было — конверсия в продажу никак не поднималась выше 5%.
Владельцы уже сломали голову, почему так происходит. А все дело было в том, что они никак не квалифицировали лидов. По пунктам расскажем, что это за зверь и как с ним обходиться.

Что такое квалификация лида
Квалификация лида — это оценка, соответствует ли потенциальный покупатель нужному нам портрету. В любой сфере бизнеса есть те, кто никогда не купит, и работать с ними нет никакого смысла. Поэтому не тратим время и отсеиваем их — это и есть квалификация.
Квалифицированные лиды — это лиды, которые купят у нас товар или воспользуются услугой. И, главное, нам это будет выгодно.
У «Пегас Авто» квалифицированный лид — заказчик, которому срочно надо заказать деталь для своего клиента
Неквалифицированные клиенты — те, кому наши товары нужны, но нам их оказывать этому заказчику совсем не выгодно.
Неквалифицированный лид — заказчик, которому надо привезти специфические детали.
Благодаря такому отсеиванию у отдела продаж появляется больше времени на обработку тех заявок, которые точно принесут компании выручку.

Начали квалифицировать клиентов и освободили время менеджеров
Главная цель менеджеров по продажам — продавать. В компании менеджеры обрабатывали много заявок, как мы уже говорили, но продавали не так часто — об этом говорит конверсия 5% в продажу, которая ну никак не хотела увеличиваться. Про продукт они все знали, скрипты соблюдали, так что очевидно, что дело было не в продавцах, а в клиентах.
Вся беда в том, что в отдел продаж попадали квалифицированные и неквалифицированные лиды, а обработать пытались всех. Хотя в идеале неквалифицированные даже не должны доходить до отдела. Так что мы принялись за квалификацию лидов.
Квалификацией лидов занимается отдельный сотрудник. Его называют квалификатором. К нему поступает поток лидов со всех каналов, он их обзванивает и уточняет детали: какая деталь, как срочно. Так он отбирает лидов.
Неквалифицированным он сразу отказывает или советует компанию, которая сможет помочь. Квалифицированных он принимает, назначает категорийность (о ней — позже) и передает в отдел продаж.

Без квалификатора: поступает заявка → менеджер перезванивает → тратит время на разговор и выяснение деталей → понимает, что клиент не квалифицированный. Итог: зря потратил время, которое мог бы потратить на закрытие сделки.

С квалификатором: поступает заявка → квалификатор перезванивает и уточняет детали → отсекает неквалифицированных лидов → квалифицированных лидов передает в отдел продаж. Итог: менеджеры тратят время только на квалифицированных клиентов, за счет чего появляется возможность приносить компании больше выручки.
Как только в компании появился квалификатор, а у менеджеров — больше времени на работу с квалифицированными клиентами, произошел резкий скачок конверсии.

Категорийность лидов
Категорийность — разделение квалифицированных лидов на категории по тому, насколько маржинальная сделка. Их в компании две: высокомаржинальные и низкомаржинальные. То есть и тех, и тех компании выгодно принять, но высокомаржинальные все-таки в приоритете — с них компания зарабатывает больше.
У «Пегас Авто» высокомаржинальные лиды — это те, кому надо привезти большой заказ и срочно. Эти заявки первым делом берут в работу.
А низкомаржинальные лиды — это те, у кого маленький заказ. Эти заявки выполняют под конец месяца, чтобы закрыть план.

5 → 18% конверсии в продажу

1. Начали квалифицировать лидов на квалифицированных и неквалифицированных, а квалифицированных еще разделять на высокомаржинальные и низкомаржинальные.
2. Перестали передавать менеджерам все заявки.
3. Высвободили у менеджеров больше времени на работу с квалами.
Благодаря этому удалось увеличить конверсию в 4 раза.

Что стоит запомнить
1. Не все клиенты — ваши клиенты. Некоторые только ими кажутся, так что всех лидов квалифицируем.
2. Даже выгодные сделки можно разделить на супер выгодные и менее выгодные. Для этого считаем маржинальность сделки, то есть, сколько мы заработаем после вычета всех расходов.

В кейсе речь пойдет об интернет-магазине «Теплодом». С этой компанией я работаю с конца июля 2021 года и добились мощного роста конверсии в продажу: с 18% до 42% при том же количестве заявок и менеджеров. Рассказываю, что для это делал.

Шаг 1. Начали отсев тех кто не подходит
«Теплодом» продают радиаторы для отопления от 20 000 рублей. Такой бюджет подходит не всем клиентам, но раньше отдел продаж это не учитывал и менеджеры пытались продавать всем:
650 лидов обзвонили — 650 лидам попытались продать — 90 лидам продали
Менеджеры просто выдохлись, а конверсия в продажу всего 18,2%.
Как бы хорошо менеджеры ни продавали, если у человека бюджет на радиатор 10 000 рублей и не копейкой больше, он не купит. Зато менеджеры устанут и уже не так эффективно будут обрабатывать тех, кто реально мог бы купить.
Чтобы менеджеры не тратили время впустую, выясняя потребности и проводя презентацию тем, кто точно не купит, я начал классифицировать клиентов по бюджету:

• менеджеры начали задавать вопрос о бюджете. Например, так: «У нас базовая комплектация начинается от 20 000 рублей, укладываемся в ваш бюджет?». Если нет, менеджеры говорят, что, к сожалению, компания помочь не может, прощаются и переходят к следующему лиду;
• компания добавила цены на сайт, чтобы не получать заявки от тех, кто изначально рассчитывает на меньший бюджет.

Теперь работа менеджеров выглядит так:
650 лидов обзвонили — 150 лидов отсеяли — 500 лидам попытались продать — 130 лидам продали
Менеджеры не тратили время зря, а конверсия в продажу среди квалифицированных лидов выросла в первый месяц до 24%.
Менеджеры сосредоточились на тех, кому подходит бюджет компании. Смогли уделить им больше времени и более качественно выявить потребности, презентовать продукт и отработать возражения. А остальных отсеяли.

Шаг 2. Обучил менеджеров закрывать сделки
Менеджеры «Теплодом» хорошо проводили презентацию, выявляли потребности и отрабатывали возражения, но забывали закрывать сделки. А сделки всегда надо закрывать.
Сделки надо закрывать
Закрывать сделки — значит, толкать клиента к следующему этапу воронки:

• при звонке — закрывать на встречу. Например, спрашивать: давайте запишу вас на встречу? когда удобно?
• на встрече — закрывать на бронь. Например: могу забронировать для вас это до 14 числа, бронируем?
• после брони — закрывать на предоплату. Например: бронь истекает, готовы внести предоплату?

Задача менеджера — вести клиента по воронке с помощью вопросов:
предлагают назначить встречу, забронировать, выставить счет, оформить договор. Так он постепенно доходит до закрытия сделки.

Это звучит так, будто я учу менеджеров продавать, и кажется очевидным. Вот только на практике многие менеджеры отлично выявляют боли, отрабатывают возражения, проводят презентации, но в конце не пытаются закрыть сделки и сливают ее. Поэтому важно учить их это делать.

Чтобы исправить ситуацию, я разработал речевые модули для закрытия, например, такие вопросы:

• Подходит ли вам наше предложение?
• Я правильно понимаю, такой комплект вам подходит, и мы можем оформить заказ, верно?
• Оформляем заказ?
• Готовить счет для оплаты?
• Предлагают заключить договор и начать работу, что скажете?

А затем я отработал эти фразы с менеджерами: садился с каждым и моделировал диалог, в котором я играл роль клиента. И так несколько раз, пока все менеджеры не стали закрывать сделки на автомате.

Шаг 3. Точечно проработали проседающие этапы работы
С закрытием сделок проблема была у всех продавцов, а вот с остальными этапами нужна была точечная проработка. Сейчас объясним на примере двух менеджеров (имена изменены).
Александр
У Александра проседала попытка в продажу.
Только в 36 сделках из 100 он пытался продавать: спрашивал, подходят ли условия и готов ли человек переходить к оформлению.
Иван
У Иван была проблема с выявлением потребностей. Он отлично презентовала и пыталась закрывать сделки, но не выяснял, а что вообще нужно клиенту.
Только в 25 сделках из 100 Иван выявлял потребности.

И можно было бы всем вместе отрабатывать сначала выявление потребностей, а потом — попытку продажи. Но тогда менеджеры тратили бы время на то, что у них и так получается.
Вместо этого я придумал другую систему: выделил три дня, в которые менеджер следит только за своим проседающим этапом. Например, Александр — за попыткой продажи. Может не презентовать, не выявлять потребности, но каждый раз должен делать попытку продажи.

Александр
Три дня тренируется только закрывать сделки
Иван
Три дня отрабатывает только выявление потребностей

Отработали один проседающий этап — переходят к следующему. Так каждый менеджер уделяет внимание именно той зоне, в которой есть проблема. Такая отработка повысила показатели по отдельным этапам и общую эффективность — это то, насколько менеджеры соблюдают структуру переговоров.

Александр
35% → 80% попытка продажи
56% → 69% общая эффективность
Иван
28% → 72% выявление потребности
40% → 61% общая эффективность

А чтобы мотивировать менеджеров тренироваться, я привязал мотивацию к показателям контроля качества: если менеджер достигает определенного уровня эффективности, он получает дополнительную премию.

Шаг 4. Все переговоры под контролем
Раньше бывало так, что клиент уводил менеджера своими вопросами от структуры переговоров. Например, начинал спрашивать о технических характеристика, задавал-задавал вопросы. А менеджер только отвечал вместо того, чтобы провести презентацию или выявить потребность.
Я отработал этот момент, и теперь диалоги менеджеров с клиентами выглядят так:
Раньше
— А сколько электричества жрет?
— Икс киловатт.
— А какая у нее длина?
— Такая-то.
— Понятно, до свидания.

Теперь
— А сколько электричества жрет?
— Икс киловатт. Позвольте задам вам несколько вопросов, чтобы подобрать для вас лучшее решение? А если останутся вопросы, с удовольствием на них отвечу, хорошо?
— Хорошо
— Скажите, пожалуйста, почему решили установить эту модель?
— Да у меня холодно в этой части дома!
— Понял, позвольте еще один вопрос. Вы уже определились с бюджетом?

Задача менеджера — ответить на вопрос клиента и сразу, без паузы спросить: «Позвольте задам вам несколько вопросов, чтобы подобрать для вас лучшее решение? А если останутся вопросы, с удовольствием на них отвечу, хорошо?»
Обычно клиенты соглашаются, и так контроль над разговором возвращается к менеджеру.

За полгода конверсия в продажу выросла вдвое: с 18% до 42%
Итак, за полгода работы с отделом продаж «Теплодом»: я:

• проанализировал работу отдела;
• отсеял клиентов с неподходящим бюджетом: с помощью квалифицирующих вопросов и цен на сайте;
• научил менеджеров закрывать сделки;
• отработал контроль над переговорами: менеджеры больше не отдают его клиентам.

Все эти действия привели к росту конверсии в продажу вдвое.

Сейчас мы продолжаем точечную проработку проседающих этапов переговоров и тренировки с менеджерами, чтобы конверсия была еще больше.